第577章 认知的税

第577章 认知的税 (第1/2页)

2081年，深圳，智家科技有限公司总部。
　　
　　上午九点，张磊坐在办公桌前，面前摊着一份财务报表。报表显示，公司上半年营收同比增长了百分之三十，达到了1.3亿元，但净利润率却从去年的百分之十八下降到了百分之十三，下降了五个百分点。他仔细看了费用明细，发现营销费用和管理费用的增长幅度远超营收增长。
　　
　　营销费用从去年同期的九百万元增加到了一千四百万元，增长了百分之五十六。管理费用从去年同期的六百万元增加到了一千万元，增长了百分之六十七。两项费用合计增加了九百万元，而营收只增加了三千万元。这意味着，新增营收中的百分之三十被新增的费用吃掉了。
　　
　　他皱着眉头，把报表翻了一遍又一遍。他想起去年年底制定的预算，营销费用控制在营收的百分之十五以内，管理费用控制在百分之十以内。但现在，营销费用已经达到了百分之二十二，管理费用达到了百分之十四。两项费用都严重超支。
　　
　　他拿起电话，打给了财务总监。
　　
　　“张总，您找我？”财务总监很快走了进来。他姓黄，四十多岁，是张磊半年前从一家上市公司挖来的，有十五年的财务工作经验。
　　
　　张磊指着报表说：“黄总，为什么营销费用和管理费用超支这么多？”
　　
　　黄总监说：“营销费用超支主要是因为今年加大了线上投放力度。第一季度，我们在抖音上投了两百万元，小红书上投了一百五十万元，百度竞价排名上投了一百万元，再加上线下的展会、活动、物料制作，总共花了五百多万元。但转化率不如预期，抖音的ROI只有1:1.5，小红书的ROI只有1:1.2，百度的ROI稍微好一点，也只有1:2。”
　　
　　张磊说：“这些投放计划是谁批准的？”
　　
　　黄总监说：“市场部自己定的，没有经过财务部审核。他们拿着方案去找刘伟副总签字，刘总就直接批了。”
　　
　　张磊说：“刘伟不懂财务，他不知道ROI的概念。你应该主动介入，对每一笔投放进行财务评估。”
　　
　　黄总监说：“对不起，张总。我以为市场部有自己的预算管理流程，就没有过多干预。”
　　
　　张磊说：“管理费用呢？为什么超支这么多？”
　　
　　黄总监说：“管理费用超支主要是因为人员扩张。今年上半年，我们新增了三十名员工，其中研发团队十五人，市场团队八人，销售团队五人，行政两人。相应的办公场地租金增加了，新租了一层楼，每月租金十五万元。设备采购增加了，新买了三十台电脑和十台服务器。培训费用也增加了，新员工入职培训、专业技能培训、管理能力培训，总共花了五十多万元。”
　　
　　张磊说：“这些人员扩张的计划，有没有经过预算审批？”
　　
　　黄总监说：“没有。各部门根据业务需要自行招聘，招完人后才通知财务部备案。”
　　
　　张磊说：“也就是说，上半年的所有支出，基本上都是事后才通知财务部的？”
　　
　　黄总监说：“可以这么说。”
　　
　　张磊沉默了片刻，然后说：“这些情况，为什么没有在季度经营分析会上提出来？”
　　
　　黄总监说：“我以为您都知道。每个月的财务报表都发到您的邮箱了，但您从来没有问过。”
　　
　　张磊说：“我没有时间每个月都看财务报表。我信任你们，认为你们会把关。但现在看来，这个信任是错误的。”
　　
　　黄总监低下了头：“对不起，张总。这是我的失职。”
　　
　　张磊说：“以后每个月的财务报表，必须在次月五号之前送到我桌上。超支百分之十以上的科目，必须附上书面说明，解释超支原因和改进措施。同时，从下个月开始，所有超过十万元的支出，必须经过财务部审核后才能执行。没有财务部签字，任何部门不得擅自支出。”
　　
　　黄总监说：“好的。我马上落实。”
　　
　　黄总监走后，张磊坐在椅子上，看着窗外的城市。他想起陈诺说过的一句话——“认知的税，是世界上最贵的税。你为自己的无知付出的代价，远远超过你为任何商品付出的价格。”
　　
　　他意识到，自己在财务管理上的认知不足，正在让公司付出代价。他一直以为，只要把业务做好，财务自然就会好。所以他从来不关注财务报表，不关心预算执行情况，不追问费用超支的原因。他把所有的精力都放在了产品研发和市场拓展上，认为这些才是创造价值的核心。但现在他明白了，业务和财务是两条腿，缺一条都走不远。只关注业务不关注财务，就像一个人只用一条腿走路，迟早会摔倒。
　　
　　当天下午，他联系了一家管理咨询公司，聘请了一位财务顾问。顾问姓吴，六十多岁，退休前是一家大型国企的CFO，有三十多年的财务管理经验。吴顾问每周来公司两天，帮他梳理财务流程，建立预算管理体系，优化成本结构。
　　
　　吴顾问来的第一天，就把公司的财务状况全面梳理了一遍。他用了整整一天时间，看了过去两年的所有财务报表，然后给出了三条建议。
　　
　　第一条建议是建立全面预算管理体系。吴顾问说：“张总，你们公司现在的问题是，没有预算。每个部门想花多少钱就花多少钱，没有任何约束。你必须建立一套预算管理体系，每年年底制定下一年的预算，每个季度进行预算执行情况的考核，超支的部门要说明原因，节约的部门要给予奖励。”
　　
　　第二条建议是建立成本核算体系。吴顾问说：“你们公司现在的成本核算很粗放，只知道总成本是多少，不知道每个产品的成本是多少，每个客户的成本是多少，每个渠道的成本是多少。你必须建立一套精细化的成本核算体系，把成本分摊到每一个产品、每一个客户、每一个渠道上，这样才能知道哪些产品赚钱，哪些客户值得投入，哪些渠道效率高。”
　　
　　第三条建议是建立现金流预警机制。吴顾问说：“你们公司现在的现金流管理很薄弱，只知道账上有多少钱，不知道未来三个月需要多少钱。你必须建立一套现金流预警机制，每周预测未来三个月的现金流状况，提前做好资金安排，避免出现资金链断裂的风险。”
　　
　　

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